Пересборка бизнеса: какие тренды и подходы к управлению останутся актуальными в 2023 году

Стратегии и организационные структуры в 2022 году пересмотрели многие компании. О том, как бизнес адаптировался к новым рыночным условиям ― в совместном исследовании Odgers Berndtson Russia, Skolkovo NextGen и Школы управления СКОЛКОВО. О трендах, механизмах и практиках рассказали генеральные директора, собственники, акционеры и другие топ-менеджеры крупнейших российских компаний.

Ключевые вызовы сохранятся в ближайшие годы

Высокую скорость изменений, необходимость быстро принимать решения, неопределенность на рынке ― поставили на первое место 51% опрошенных менеджеров, необходимость поиска альтернативных сервисов и технологий отметили 46%. Снижение спроса и покупательской способности клиентов ― назвали в числе главных трудностей 2022 года 34%. 27% ― отметили, что из-за невозможности прогнозировать долгосрочно, им сложно принимать решения о расширении производства, инвестициях в инфраструктуру. Ожидается, что перечисленные вызовы продолжат влиять на бизнес в следующие 3 года.

Другие сложности, которые отмечали топ-менеджеры:

Проблемы с цепочками поставок. Наиболее критична невозможность приобрести западное оборудование, запчасти, анализаторы (в медицине) и др.
Кадровые проблемы и конкуренция за таланты (выгорание людей, утечка кадров, нехватка ИТ специалистов).
Сохранение прибыльности бизнеса (операционная эффективность, поддержание непрерывности бизнеса, необходимость новой понятной бизнес-модели).
Поиск новых рынков (другие регионы и страны).

Специфическим вызовом для ритейл- и FMCG-индустрий стало усиление конкуренции. Крупным федеральным сетям мешают небольшие гибкие стартапы и государственные ограничения (отмена проверок для определенных категорий конкурентов при наличии высокой доли контрафакта). Менее крупный бизнес борется за таланты и рынок в своем регионе присутствия с федеральными сетями.

Компании продолжают адаптироваться к новым условиям рынка

Топ-менеджеры рассказали о том, что организационные структуры их компаний трансформируются в менее иерархичные, больше полномочий делегируется. Растет скорость принятия решений, а горизонт планирования сокращается. Компании ищут новые устойчивые комбинации вендоров, технологий, оборудования, формируют новые команды и подразделения, перераспределяя людей внутри.

Опрошенные также отметили, что в их компаниях уже произошли или планируются слияния, поглощения или смена руководства, идет поиск новых источников прибыли, возможностей для роста и расширения клиентской базы.

Рис.1. «Какие из перечисленных ниже методов изменения организационной модели вы используете?», множественный выбор.

Бизнес пересматривает приоритеты и выбирает гибкую систему мотивации и KPI

Самой актуальной задачей менеджеры назвали поддержание операционной эффективности, пересмотр стратегии и перестройку бизнес-модели и логистических цепочек. В списке приоритетов также: перестройка системы финансов и платежей, цифровая и организационная трансформация, пересмотр продуктового портфеля, выход в новые ниши и расширение клиентской базы, обучение и развитие сотрудников, корпоративной культуры, устойчивое развитие (ESG), международное развитие, слияния, поглощения и стратегические партнерства.

В ситуации неопределенности компании корректируют привычные показатели в системе KPI. Это может быть пересмотр показателей производительности (например, от цели увеличить объем продаж «в деньгах» переходят к цели по натуральным объемам продаж ― «в штуках, тоннах и пр.», или ставят задачу по принципу «на % больше, чем у конкурента»). В ряде случаев от KPI переходят к OKR (Objectives and Key Results), когда вместо постоянно отслеживаемого объема показателей ставится цель на конкретный временной период с четкими результатами.

Наибольшую гибкость проявляет FMCG сектор и розничная торговля: респонденты сообщают о сокращении горизонта планирования (в некоторых случаях до недели), более узких и краткосрочных целях, пересмотре целевых показателей (сравнение с конкурентами, уход от конкретных цифр в пропорции и доли).

Повышается гибкость команд, растет потребность в компетенциях

Опрошенные руководители отмечают: справиться с вызовами может помочь в первую очередь гибкая оргструктура и сильная управленческая команда. Для изменений бизнесу нужны компетенции, которые не всегда присутствуют в компании на нужном уровне: нехватку компетенций отмечают почти все респонденты.

Рейтинг дефицитных компетенций:

Операционная эффективность.
Стратегия, цифровая трансформация.
Управление изменениями, управление на основе данных.
Клиентоцентричность и клиентский опыт, управление проектами.
Общий менеджмент, финансы, управление персоналом, корпоративное предпринимательство, управление инновациями.
Лидерство, управление продуктом, организационное поведение и корпоративная культура.
Маркетинг и продажи, переговоры, управление цепочками поставок.
Устойчивое развитие и ESG.

Дефицит hard skills больше ощущается в технологичных индустриях (металлургия, медицина и фармацевтика). Среди недостающих профессиональных навыков выделяется знание ИТ ― больше трети опрошенных в формате глубинных интервью руководителей из разных индустрий отметили нехватку таких специалистов.

Дефицит soft skills чаще упоминают клиентоцентричные индустрии (ритейл, FMCG, страхование). Среди дефицитных навыков называют:

Адаптивность, готовность к изменениям, гибкость, управление изменениями.
Готовность принимать решения и нести за них ответственность.
Ownership, отношение к участку бизнеса как к своему, предпринимательское мышление.
Аналитическое, критическое мышление, основанное на данных.

Чтобы восполнить недостающие компетенции, компании: обучают текущих сотрудников (76%), нанимают в штат специалистов с нужными компетенциями (56%), стимулируют обмен опытом и лучшими практиками с внешним рынком (40%), привлекают внешних подрядчиков: консалтинговых, технологических, сервисных и т.д. (28%), привлекают внештатных специалистов, экспертов, команды (24%).

Рис.2. «Как вы восполняете недостаток компетенций в компании?», множественный выбор.

Аутсорсинг компании используют, когда результат нужно получить очень быстро, и в этом случае готовы даже переплачивать, или когда нет смысла держать специалиста в штате. В ТОП-5 функций, перспективных для привлечения внешних специалистов и команд: исследования рынка, цифровизация, ИТ, финансы и налоги, а также маркетинг и реклама, слияния и поглощения, стратегия, управление данными, устойчивое развитие. Опрошенные руководители не готовы привлекать внештатных сотрудников в таких функциях, как закупки и ВЭД, коммерция, развитие бизнеса, управление персоналом.

При этом большинство крупных компаний предпочитают нанимать людей в штат и планируют наращивать компетенции через обучение. Помимо стандартных практик (корпоративные университеты, партнерские программы МБА и кафедры в вузах), региональные ритейлеры стимулируют общение подразделений друг с другом, для того чтобы сотрудники перенимали опыт коллег.

В интервью руководители отметили, что при оптимизации процессов и формировании новых команд стараются не нанимать новый персонал, а перераспределить текущих сотрудников и перепрофилировать их при необходимости.

Сложности в привлечении штатных специалистов

Привлекая специалистов, компании сталкиваются с низкой квалификацией и высокими запросами кандидатов. Низкую квалификацию специалистов как препятствие отметили 60% руководителей, а высокие запросы кандидатов, не соответствующие бюджету компании ― 52%. Дефицит свободных профессионалов отмечают 36% менеджеров. Среди проблем называют также сложность в подтверждении опыта и компетенций специалистов на этапе отбора (28%) и недостаточную компетенцию или высокую загрузку собственной HR-службы (28%).

Рис. 3. «С какими сложностями вы сейчас сталкиваетесь в процессе поиска и привлечения специалистов?», множественный выбор.

Среди отдельных трудностей и особенностей, упомянутых разными топ-менеджерами в ходе беседы, отмечается отток сильных управленцев за границу. Они предполагают, что в скором времени индустрия может ощутить нехватку квалифицированных менеджерских кадров.

Некоторые топ-менеджеры отмечают, что найм в штат остановлен или его планируют сильно сократить в ближайшей перспективе. При этом ценятся сотрудники с уникальной узкой экспертизой (машиностроение, технологии) ― их готовы нанимать, пока они доступны. Так, ряд руководителей отмечают, что набрали в штат большое количество ИТ специалистов (их число возросло в несколько раз, на десятки человек.

Рис.4. «Как организационно ваша компания будет адаптироваться к новым условиям (на уровне процессов, корпоративного управления, организационной структуры, корпоративной культуры, людей и т. д.)?».

Тем не менее значительная часть менеджеров, ответивших на вопрос о развитии компании в ближайший год, ожидает небольшой рост и выход на плато (44%). По мнению респондентов, 2023 год потребует от первых лиц бизнеса видения будущего и способности заряжать других, а от их команд ― совместной работы, предпринимательского мышления и гибкости.

Рис. 5. «Ожидания топ-менеджеров»

*Методология: глубинные интервью и опрос.

Выборка: 41 менеджер высшего звена крупного бизнеса, работающего в РФ. Индустрии: автомобильный бизнес, архитектура и градостроительство, инвестиции и управляющие компании, искусство и культура, логистика, медиа и телекоммуникации, медицина и фармацевтика, металлургия и горнодобыча, недвижимость, нефть и газ, образование, потребительские товары, розничная торговля и электронная коммерция, страхование, строительство, энергетика, банки и финансы.

Масштаб бизнеса: крупный и крупнейший бизнес в РФ – компании из списка РБК 500, компании со штатом более 250 человек.

Уровень респондентов: СЕО (генеральный директор, собственник, акционер) - 12%; СЕО -1 (С-level директора функций и департаментов, заместители СЕО, вице-президенты и т.д.) - 46%; СЕО-2, СЕО-3, СЕО-4 (руководители направлений, подразделений, отделов и т.д.) – 41%

Общие сроки проведения исследования – 2022-2023 год. Планируется три волны для прослеживания динамики изменений: I волна – июль-сентябрь 2022; II волна – декабрь 2022 – февраль 2023; III волна – апрель-июнь 2023.