Залатывание брешей в команде
Сегодня в России сложно найти компанию, которая полностью сохранила свой топ-менеджерский состав после 21 февраля. Несмотря на то что точных данных об уехавших из страны нет, отток руководителей самого высокого уровня очевиден во всех сферах: переехать решили многие, и ряды управленческих команд значительно поредели. В результате во многих компаниях появились свободные позиции на уровне СЕО-1 — требуются финансовые директора, директора по правовым вопросам, HR-директора, ИT-директора, технические директора и другие.Executive search агентства стараются закрыть эти позиции за счет внешних источников либо повышают до уровня СЕО-1 HiPO-менеджеров компании — руководителей с высоким потенциалом на уровне СЕО-2. Однако такие кандидаты подходят на позицию не всегда: кому-то пока не хватает опыта и зрелости, кому-то — лидерских качеств, профессиональных навыков и кругозора. Тем не менее HiPO сегодня могут переходить на следующий уровень авансом, если привлечь внешнего кандидата с рынка невозможно, а позицию нужно закрыть срочно.
Возможен и другой вариант: если повысить кого-то из участников команды нельзя, CEO перераспределяют должностные обязанности и задачи между членами топ-команды и берут часть ответственности на себя.
При этом есть компании, в которых управленческий состав не претерпел никаких изменений. Есть даже любопытный пример западной компании, где экспат, большее время работавший из штаб-квартиры, после 21 сентября вернулся в Россию.
Вскоре мы, вероятно, сможем наблюдать возвращение в Россию топ-менеджеров, которые релоцировались совсем недавно. Некоторые из «возвращенцев» не смогут до конца интегрироваться и найти себя за границей. Другие — те, кто уезжал в расчете на то, что смогут работать удаленно, — вынуждены будут вернуться в офис или хотя бы в страну по требованию вышестоящего руководства. Во-первых, в кризисной ситуации от руководителя ждут готовности быть вместе с коллегами. Во-вторых, в компании может отсутствовать система работы распределенной управленческой команды. Еще один важный фактор — уязвимость ИT-систем: топ-менеджерам, у которых есть доступ к базам данных и чувствительной информации, просто необходимо работать в России.
CEO многих компаний сейчас тратят максимум сил на то, чтобы сберечь команду и преодолеть резкую эмоциональную просадку ее участников.
«Мой приоритет — сотрудники, — говорит председатель правления крупного банка. — Во время мобилизации мы старались сберечь каждого и благодаря напряженной двухнедельной работе юристов получили результат: у нас не призвали ни одного человека». Топ-менеджер отмечает, что поддержка ценна и в других вопросах. «Все очень индивидуально: кто-то спокойнее воспринимает сложные времена, кто-то очень нервничает. Я начал общаться с людьми лично, и они были тронуты: не ожидали, что компания неравнодушна и готова их поддержать», — поясняет топ-менеджер. Он считает, что мера помогла повысить лояльность сотрудников и их уверенность относительно будущего; сотрудники получили сигнал: «На компанию можно опереться, вместе мы справимся, у нас есть план».
При этом большинство руководителей отмечают, что бизнес-процессы меняются: кроме операционных регулярных задач необходимо управлять непрерывностью бизнеса (Business continuity management), минимизировать риски и иметь антикризисный план на случай необходимости «аварийного» восстановления работы.
Адаптация систем управления
Компании предпринимают дополнительные шаги, чтобы сберечь бизнес ― например, возвращают к работе «временные» штабы, которые создавали еще в пандемию. Один из них ― классический штаб «Люди», который теперь определяет узкие зоны бизнеса, где критически важные сотрудники могут завтра не выйти на работу, например из-за угрозы мобилизации.Кроме того, появился штаб под названием «Ликвидность». Он отслеживает, достаточно ли у компании денег на функционирование и развитие, ведь следом за потрясениями, как правило, идет падение выручки. «Эти вопросы и раньше обсуждались, но теперь они стоят на повестке каждый день, — отмечает руководитель средней по размеру компании в финансовом секторе. — Важно понимать, сокращаются ли ресурсы и как управлять компанией в этих условиях».
И в российских, и в западных компаниях появляются разнокалиберные кризисные команды. Каждая решает свою узкую задачу, например ищет способы свести к минимуму риски и обеспечить бесперебойность бизнеса, создает сценарии развития событий, отвечает на вызовы меняющейся регуляторной среды. Крупные команды CEO возглавляют лично, команды поменьше берут на себя его прямые подчиненные.
При этом нагрузка на CEO растет. Большинство опрошенных нами СЕО отмечают, что после объявления частичной мобилизации смогли позволить себе первые выходные только в середине октября. «Нагрузка выросла. У меня — на 30%, даже по сравнению с предыдущими пиками. У отдельных моих подчиненных — на 50–70%», — делится генеральный директор международной FMCG-компании.
Поддержка сотрудников
Еще одна примета нового времени — личное, а не дистанционное участие CEO в рабочих встречах. Руководители признаются, что стараются открыто обсуждать с подчиненными происходящее. За каждым решением следуют разъяснения.Генеральный директор финтех-компании рассказывает, что стала чаще общаться с сотрудниками. При этом лично разговаривает с теми, кто остался в офисе, и в чатах с теми, кто работает на удаленке или находится в отъезде.
«Я стала приходить в офис каждый день. В рабочие часы все время нахожусь с командой, показываю, что лично заинтересована в результате. Даю людям возможность высказаться и помогаю справляться с эмоциями. При этом на связи нахожусь постоянно, в том числе в выходные», — говорит она.
Гендиректор добавляет, что демонстрирует открытость и готовность решить любые проблемы. «Честно говорю, на что могу влиять, а на что — нет. Объясняю, почему принимаю те или иные решения, открыто озвучиваю ожидания», — делится она.
Председатель правления частного банка отмечает: агрессивная внешняя среда уплотняет частоту и ритм взаимодействия с командой.
«Чем агрессивнее внешняя среда, тем больше времени мне нужно на интеграцию и коммуникацию со своей командой, — говорит он. — Сколько сегодня ни говори, все равно мало. Стараюсь давать ответы на сложные вопросы, демонстрировать уверенность в том, что бизнес стабилен, зажигать свет в конце туннеля и вообще транслировать уверенность в том, что я человек, который поможет команде справиться со всеми сложностями на рынке».
При этом CEO стараются тщательно взвешивать каждое свое слово. «Надо гарантировать только то, что ты можешь гарантировать. От меня ждут холодной головы, честных ответов и эмоциональной поддержки», — говорит генеральный директор международного FMCG-холдинга.
CEO стараются создать у подчиненных ощущение защищенности и понятных целей, задач, которые нужно выполнять. «Я не паникую, даю ясность, вселяю надежду. Говорю о том, что мы пережили пандемию, кредитные каникулы, март 2022 года, а значит, сможем пережить и это», — рассказывает генеральный директор финтех-компании.
Аналогичным образом поступает и один из председателей правления крупного розничного банка. «Я стараюсь показывать, что внутри команды безопаснее, чем снаружи», — делится он.
Чего CEO ждут от команды
От команд СЕО ждут в первую очередь лояльности и открытости. Им сегодня как никогда важно получать реальную картину происходящего.«Основной груз ответственности мне, как СЕО, часто приходится нести одному, — говорит один из руководителей. — Поделиться ни с кем не можешь, хоть дневник пиши. В этих условиях важно знать, что у тебя есть надежный тыл: команда, лояльная к организации, и ее стратегии. Хорошо, когда уверен, что можешь опереться на сотрудников, что они тебя не подведут».
«Для меня важно, чтобы в команде всегда была взаимопомощь и поддержка, чтобы все ориентировались прежде всего на партнерский и коллегиальный подход», — делится председатель правления банка.
При этом, кажется, что ни один CEO не ждет от топ-менеджеров сверхдостижений. Задача максимум в сложившейся ситуации — не опускать руки и продолжать работать в спокойном и по возможности безэмоциональном режиме.
«Как бы ни было сложно, я жду от коллег эмоционального интеллекта и зрелости, — отмечает представитель крупной финтех-компании. — Да, нас окружает неопределенность, но необходимо минимизировать риски и решать свои задачи, создавать разные сценарии развития событий, отвечать на новые вызовы. Ты имеешь право на эмоции, но когда дело доходит до принятия решений, голова должна быть холодной».
Многие опасаются выгорания ключевых сотрудников. СЕО международной FMCG-компании говорит, что именно поэтому разрешила команде топ-менеджеров самостоятельно выбирать формат работы. Строгого указания работать из офиса нет. Одна из ключевых задач — оставаться в контуре холдинга. «Мы много сделали для того, чтобы сохранить контакт с глобальной командой. Очень хочется, чтобы эта связь осталась», — рассказывает она.
Консультанты Odgers Berndtson Russia поговорили с руководителями российских и международных компаний, представляющих весь спектр индустрий экономики: промышленность, банки и финтех, FMCG, фарма и технологии. В ходе интервью выясняли то, как CEO взаимодействуют с управленческой командой в сложившейся ситуации.
Оригинальный текст статьи: https://pro.rbc.ru/demo/6386b5c19a79475d0bcf83e6