Как не затягивать поиск нового CEO, стараясь найти идеального кандидата, на что обращать внимание при выборе, как помочь топ-менеджеру адаптироваться в компании, почему важно разграничить зоны влияния — рассказывает Леонид Коен (партнер Odgers Berndtson Russia).
Важно понять, что не существует идеального и универсального СЕО. Определившись с обязательными и желательными компетенциями, вы значительно облегчите процесс поиска подходящего кандидата.
Подбирая нового СЕО, необходимо отчетливо понимать, какую конкретную проблему ему нужно решить, и посмотреть на руководителей, которые решали похожие задачи. Вместе с конкретными задачами и изменениями, которые должны произойти с появлением нового CEO в компании, следует определить и разграничить с акционерами зоны влияния и ответственности, чтобы не создавать конфликтных ситуаций. Бывает, что акционеры оставляют все ключевые решения за собой, и нанятый топ-менеджер, как правило, не задерживается в таких компаниях.
Также следует учитывать культурную совместимость. Кандидат должен подходить компании по ценностям и менталитету. Чтобы их определить, следует смотреть на:
- Tone of Voice (стиль общения) кандидата;
- примеры, которые он приводит, рассказывая о своих предыдущих проектах;
- примеры, которые он приводит, отвечая на вопросы собственников о том, как он будет действовать в тех или иных ситуациях;
- мотивацию кандидата: что его драйвит, а что, наоборот, демотивирует.
Если услышанное вам кажется близким, то, скорее всего, кандидат разделяет ценности компании и органично вольется в корпоративную культуру. Однако если перед СЕО стоит цель изменить рынок и выйти на новый для компании уровень, то для решения этих задач необходимо будет перестроить имеющуюся корпоративную культуру, процессы и ценности, так как рост бизнеса требует сильных изменений и внутри компаний. Так, например, Крису Нассетте, который пришел в Hilton, чтобы поправить сложное финансовое положение, пришлось реструктурировать не только деятельность, но и культуру.
Не последнюю роль в принятии решения по кандидату играет его репутация. Надо признать, что идеальная репутация существует очень редко. Поэтому важно отталкиваться от конкретной задачи, которую должен решить СЕО. Конфликтный, но достигший определенных результатов кандидат может быть предпочтительнее положительного героя, который, скорее всего, не сможет принимать рискованные и непопулярные решения. Так, Боб Айгер в начале своей работы в Walt Disney Company предлагал достаточно провокационные идеи, за которые он не раз бился с советом директоров. Спустя время и в том числе благодаря этим решениям Айгер в пять раз увеличил капитализацию компании.
Обращайте внимание на то, что является корневой экспертизой кандидата: какие задачи он оставляет себе, а какие делегирует команде. Например, если на предыдущих местах работы он предпочитал заниматься маркетингом, а в вашей компании уже есть сильный СМО, то явно в будущем между ними будут возникать разногласия.
Часто владельцы бизнеса ищут управленца, который был бы их проекцией. Но насколько бы СЕО не разделял с ними их ценности, подходы к бизнесу и видение развития компании, он никогда не сможет полностью заменить их. Важно понимать, что это другой человек — со своими уникальными качествами, опытом и стилем руководства.
Как успешно адаптировать нового СЕО
Многие главы компаний признаются, что их роль изначально довольно одинокая. Поэтому важно не оставлять СЕО сразу один на один с новыми задачами. От правильной адаптации нового руководителя зависит, насколько успешно он сможет реализовать свой потенциал и достичь поставленных перед ним целей. Помощником в адаптации могут стать как ментор из компании, куда пришел новый CEO, так и внешний эксперт или консультант.
Согласно отчету McKinsey, от одной трети до половины генеральных директоров терпят неудачу в течение 18 месяцев после вступления в должность. Из них более 90% хотели, чтобы их адаптация прошла по-другому. Замена сотрудников такого уровня — крайне непростая и дорогая задача, поэтому важно подходить системно как к процессу поиска, так и к дальнейшей адаптации.
Начните знакомить топ-менеджера с компанией и ее сотрудниками еще до его официального выхода на работу. Предоставьте максимально полную информацию о компании: ее структуре, бизнес-модели, стратегии, основных клиентах, сотрудниках и прочих ключевых аспектах. При адаптации руководителя может быть полезно включить и другие важные документы, такие как:
- должностные инструкции других членов исполнительной команды и оргструктура;
- позиционные цели;
- предыдущие достижения человека на этой должности;
- биография и резюме непосредственных подчиненных нового сотрудника;
- календарь всех предстоящих событий;
- список партнеров, поставщиков и организаций, с которыми работает компания;
- ближайшие проекты и срочные задачи;
- список всех акционеров и их контактная информация.
Но бросать операционную работу и тратить ресурсы команды на подготовку документов и презентаций, которых до этого не было, не стоит. Нужно показывать то, что есть, а уже после погружения СЕО в дела подготовить необходимую аналитику и все, что покажется ему важным.
Разработайте вместе с СЕО четкий план его действий на протяжении первых трех месяцев, а также на периоды в полгода и год. В него должны войти краткосрочные цели на этот период, а также должны быть определены более долгосрочные, и к ним уже следует подготовить список конкретных действий, проектов и ожидаемых результатов. Разумеется, этот план может корректироваться после сбора необходимой информации и более глубокого понимания текущей ситуации в компании.
В первое время также важно, чтобы новый СЕО получал поддержку от ключевых людей компании — акционеров, совета директоров, руководителей подразделений. Старайтесь чаще общаться с новым главой компании, чтобы оценить его прогресс, предоставить обратную связь и узнать, нуждается ли он в дополнительных ресурсах.
Не стоит ожидать от человека быстрых результатов и при первой неудаче сразу искать другого СЕО. Адаптация обычно занимает время, и может пройти от трех до шести месяцев, прежде чем новый генеральный директор полностью освоится и начнет показывать первые значимые успехи. Однако если спустя три месяца вы сделали срез результатов и увидели, что ошибки нового СЕО наносят компании бОльший урон, чем предполагаемый результат, и компания по всем ключевым показателям идет вниз, то дальнейшее сотрудничество продолжать не нужно.