Что делать, чтобы уход топ-менеджера не стал катастрофой для бизнеса
В 2022 году из России уехало немало специалистов топ-уровня, и, увы, не все компании смогли оперативно найти им замену. Как выстроить систему преемственности в компании, чтобы не быть застигнутым врасплох, рассказывает Анна Сус (Odgers Berndtson Russia)
Если многие международные компании, такие как Mars, Coca-Cola и Pepsico, уже более 20 лет успешно развивают культуру и устойчиво работающую систему преемственности, то в российских компаниях подобные программы подготовки следующего поколения топ-менеджеров начали появляться не так давно. Конечно, можно вспомнить «первых ласточек», которые уже в нулевых начали говорить о кадровом резерве как факторе долгосрочной устойчивости бизнеса, но как постоянный пункт повестки он закрепился всего лишь три-пять лет назад. В основном это крупные компании, которые уже сталкивались с недостатком опытных руководителей на рынке труда и осознали важность преемственности.
При этом в среднем и быстрорастущем бизнесе важные процессы могут зависеть от одного сотрудника. Он становится до определенной степени «незаменимым», поэтому его боятся потерять, могут долгое время удерживать и в ущерб компании и профессиональному развитию человека. И несмотря на огромное количество таких примеров, которыми активно делятся компании друг с другом, практика показывает — вопрос преемственности не становился значимым приоритетом в таких компаниях. Именно поэтому внезапный уход ключевого сотрудника или его временная нетрудоспособность на фоне стресса может сильно сказаться на показателях бизнеса.
При этом в среднем и быстрорастущем бизнесе важные процессы могут зависеть от одного сотрудника. Он становится до определенной степени «незаменимым», поэтому его боятся потерять, могут долгое время удерживать и в ущерб компании и профессиональному развитию человека. И несмотря на огромное количество таких примеров, которыми активно делятся компании друг с другом, практика показывает — вопрос преемственности не становился значимым приоритетом в таких компаниях. Именно поэтому внезапный уход ключевого сотрудника или его временная нетрудоспособность на фоне стресса может сильно сказаться на показателях бизнеса.
Как внедрить культуру преемственности в компании
Чаще всего организацией программ подготовки будущих управленцев в компаниях занимается дирекция по персоналу. Но если в важность формирования культуры преемственности будет верить только HRD или руководитель службы развития талантов, это никогда не будет работать. Нужна реальная заинтересованность со стороны собственника бизнеса/главы компании/председателя совета директоров. По крайней мере один из этих трех человек должен придавать этому вопросу очень важное значение и быть «спонсором» изменений внутри.
Во-вторых, важно, чтобы построение преемственности стало одной из организационных целей и находило отражение в KPI руководителей. Необходимо создать процесс, который будет стимулировать текущих топ-менеджеров к подготовке преемников. Внедрение какого-то типа мотивации (необязательно материальной) должно стать неотъемлемой частью этого процесса.
Для успешной передачи знаний и опыта у топ-менеджмента должны быть собственные планы развития, которые предусматривают:
Способы подготовки преемника могут различаться, включая образовательные программы, коучинг, регулярную внешнюю оценку и другие инструменты, выбор которых зависит от конкретного человека и компании. Но еще раз отмечу, что эти инструменты не начнут эффективно работать, пока система не войдет в привычку и не станет одной из составляющих культуры компании. Важно создать мотивацию инструментальную как со стороны HR-отдела (включенной в KPI), так и со стороны руководителей (для примера, один из наших клиентов включил это в формулу премии).
Во-вторых, важно, чтобы построение преемственности стало одной из организационных целей и находило отражение в KPI руководителей. Необходимо создать процесс, который будет стимулировать текущих топ-менеджеров к подготовке преемников. Внедрение какого-то типа мотивации (необязательно материальной) должно стать неотъемлемой частью этого процесса.
Для успешной передачи знаний и опыта у топ-менеджмента должны быть собственные планы развития, которые предусматривают:
- профессиональную карьерную диверсификацию (расширение полномочий),
- изменение функциональных обязанностей либо переход в другую компанию, входящую в холдинг,
- в некоторых случаях и «план выхода» из компании, если возможностей для развития внутри нет (хотя наш опыт подсказывает, что такие возможности найти можно в 95% случаев, так как руководители высшего звена обладают широким набором компетенций и управленческих инструментов).
Способы подготовки преемника могут различаться, включая образовательные программы, коучинг, регулярную внешнюю оценку и другие инструменты, выбор которых зависит от конкретного человека и компании. Но еще раз отмечу, что эти инструменты не начнут эффективно работать, пока система не войдет в привычку и не станет одной из составляющих культуры компании. Важно создать мотивацию инструментальную как со стороны HR-отдела (включенной в KPI), так и со стороны руководителей (для примера, один из наших клиентов включил это в формулу премии).
Как выбрать преемника
Ответственность за выбор преемника может лежать на нескольких людях: на замещаемом сотруднике, его руководителе и HR. Важно, чтобы принимающая решение группа включала не только одного человека, а присутствовало второе, а, возможно, и третье мнение.
Частая ошибка при выборе преемника — поиск человека под текущие задачи компании, когда замена будет нужна через один-два года. Стоит помнить, что разные задачи и этапы развития компании требуют различных лидерских качеств и управленческих навыков. Преемник должен соответствовать будущим задачам компании.
Качества, которыми должен безусловно обладать преемник, включают способность к обучению и адаптивность. Преемнику необходимо в том числе быть готовым отказаться от некоторых элементов предыдущего опыта, который может оказаться неприменимым в новой роли (например, приводить к микроменеджменту).
Частая ошибка при выборе преемника — поиск человека под текущие задачи компании, когда замена будет нужна через один-два года. Стоит помнить, что разные задачи и этапы развития компании требуют различных лидерских качеств и управленческих навыков. Преемник должен соответствовать будущим задачам компании.
Качества, которыми должен безусловно обладать преемник, включают способность к обучению и адаптивность. Преемнику необходимо в том числе быть готовым отказаться от некоторых элементов предыдущего опыта, который может оказаться неприменимым в новой роли (например, приводить к микроменеджменту).
С чего начать
Шаг 1. Определить список из самых важных должностей и функций. Туда попадут роли, вакантность которых наиболее сильно отразится на бизнесе. В зависимости от ресурсов и масштаба амбиций выберите тот пул, с которого готовы начать. Это могут быть все отобранные роли или роли определенного грейда, или узкий набор отдельных должностей, с которых вам проще всего начать.
Шаг 2. Определить объем бюджета, который вы готовы выделить на стартовом этапе. Это важно сделать для формирования плана проекта и корректных ожиданий всех участников процесса.
Шаг 3. Рассказать внутри компании о том, что процесс преемственности будет запущен и какие у него цели. Очень важно не пропустить этот шаг и сделать его своевременно, иначе неизбежен рост уровня напряженности внутри компании, который может привести даже к потере каких-то людей.
Шаг 4. Провести разговоры со всеми текущими владельцами критически важных функций. О вызовах завтрашнего дня, о том, почему компании важно иметь бэкап для этой роли и, конечно, о команде и о том, есть ли среди текущих сотрудников кто-то обладающий потенциалом занять эту роль в перспективе 18–24 месяцев. Мы не рекомендуем начинать с действующими сотрудниками разговор про перспективу 6–12 месяцев. Это неизбежно приведет к повышению уровня напряженности и сопротивления процессу, за исключением специальных ситуаций, когда человек сам думает о переходе на новую роль или уходе из компании.
Шаг 5. С теми людьми, которых руководители обозначили как высокопотенциальных, необходимо провести отдельные встречи, чтобы проверить их первичный интерес к включению в процесс преемственности. Уже на этом шаге вы можете узнать много нового о членах команд.
В случае наличия такого интереса необходимо провести сбор «вторых мнений» и убедиться, что непосредственный руководитель не одинок в своей оценке потенциала.
Для тех ролей, где преемников сразу идентифицировать не удалось, можно расширить «круг подозреваемых в потенциале» внутри компании, а можно сразу обратить внимание на внешний рынок (что будет не лишним и в первом случае, так как наличие внешней альтернативы повышает информированность принятия решения как о выборе преемников, так и о выборе плана развития).
Шаг 6. Разработка индивидуальных планов развития.
Шаг 7. Реализация этих самых планов.
Шаг 8. Поддержка движения людей по должностям внутри организации, чтобы преемственность не осталась лишь красивой, но нежизнеспособной концепцией.
Шаг 2. Определить объем бюджета, который вы готовы выделить на стартовом этапе. Это важно сделать для формирования плана проекта и корректных ожиданий всех участников процесса.
Шаг 3. Рассказать внутри компании о том, что процесс преемственности будет запущен и какие у него цели. Очень важно не пропустить этот шаг и сделать его своевременно, иначе неизбежен рост уровня напряженности внутри компании, который может привести даже к потере каких-то людей.
Шаг 4. Провести разговоры со всеми текущими владельцами критически важных функций. О вызовах завтрашнего дня, о том, почему компании важно иметь бэкап для этой роли и, конечно, о команде и о том, есть ли среди текущих сотрудников кто-то обладающий потенциалом занять эту роль в перспективе 18–24 месяцев. Мы не рекомендуем начинать с действующими сотрудниками разговор про перспективу 6–12 месяцев. Это неизбежно приведет к повышению уровня напряженности и сопротивления процессу, за исключением специальных ситуаций, когда человек сам думает о переходе на новую роль или уходе из компании.
Шаг 5. С теми людьми, которых руководители обозначили как высокопотенциальных, необходимо провести отдельные встречи, чтобы проверить их первичный интерес к включению в процесс преемственности. Уже на этом шаге вы можете узнать много нового о членах команд.
В случае наличия такого интереса необходимо провести сбор «вторых мнений» и убедиться, что непосредственный руководитель не одинок в своей оценке потенциала.
Для тех ролей, где преемников сразу идентифицировать не удалось, можно расширить «круг подозреваемых в потенциале» внутри компании, а можно сразу обратить внимание на внешний рынок (что будет не лишним и в первом случае, так как наличие внешней альтернативы повышает информированность принятия решения как о выборе преемников, так и о выборе плана развития).
Шаг 6. Разработка индивидуальных планов развития.
Шаг 7. Реализация этих самых планов.
Шаг 8. Поддержка движения людей по должностям внутри организации, чтобы преемственность не осталась лишь красивой, но нежизнеспособной концепцией.
Три последних шага — очень трудоемкие процессы. Важным будет сказать, что процесс преемственности не заканчивается в момент назначения преемников, а требует внимания и к процессу интеграции его в новой роли.
Как привлечение внешних консультантов поможет выстроить преемственность
Выбор преемников в организации — сложносоставной процесс, который требует внимательности к большому количеству деталей. Привлечение внешних консультантов может значительно его ускорить и расширить перспективу взгляда на сотрудников, которые «уже хорошо знакомы».
Часто у каждого члена команды есть уже сложившаяся репутация, а у коллектива мнение — «про что он» и какие его компетенции наиболее развиты. Так называемый импринтинг может сильно ограничивать перспективы роста для человека внутри. Внешняя оценка дает возможность рассмотреть сотрудников компании с другой стороны. Это не отрицает важность внутренней оценки, но предоставляет более полную картину о людях и их потенциале.
Кроме того, консультанты могут помочь компании составить список потенциальных преемников с внешнего рынка. Бывает важно сравнить внутренних претендентов с внешними, прежде чем выбрать преемника, а иногда это нужно для того, чтобы разработать план развития своего сотрудника в соответствии с трендами рынка.
Также модели компетенций, которые используются компаниями для оценки сотрудников и разрабатываются надолго, могут быть не актуальны к вызовам будущего.
Преемственность — это не только процесс подготовки следующего поколения лидеров, а в первую очередь создание культуры, которая ценит и поддерживает развитие. Это инвестиция в будущее вашей компании, которая обеспечивает ее устойчивость и готовность к любым вызовам.
Источник: https://pro.rbc.ru/demo/64a2b1a89a7947267f31849a
Часто у каждого члена команды есть уже сложившаяся репутация, а у коллектива мнение — «про что он» и какие его компетенции наиболее развиты. Так называемый импринтинг может сильно ограничивать перспективы роста для человека внутри. Внешняя оценка дает возможность рассмотреть сотрудников компании с другой стороны. Это не отрицает важность внутренней оценки, но предоставляет более полную картину о людях и их потенциале.
Кроме того, консультанты могут помочь компании составить список потенциальных преемников с внешнего рынка. Бывает важно сравнить внутренних претендентов с внешними, прежде чем выбрать преемника, а иногда это нужно для того, чтобы разработать план развития своего сотрудника в соответствии с трендами рынка.
Также модели компетенций, которые используются компаниями для оценки сотрудников и разрабатываются надолго, могут быть не актуальны к вызовам будущего.
Преемственность — это не только процесс подготовки следующего поколения лидеров, а в первую очередь создание культуры, которая ценит и поддерживает развитие. Это инвестиция в будущее вашей компании, которая обеспечивает ее устойчивость и готовность к любым вызовам.
Источник: https://pro.rbc.ru/demo/64a2b1a89a7947267f31849a