«Вкусвилл», Ozon, «Самолет» и ряд других крупных компаний используют коллегиальное управление. Как оно устроено, какие преимущества дает и как перейти на подобный тип руководства, рассказывают Алексей Сизов и Юлия Артемова, партнеры Odgers Berndtson Russia
В компаниях с коллегиальным типом управления все важные решения принимаются не единолично руководителем, а в совместном диалоге с управляющей командой, в которую входят руководители всех ключевых функций бизнеса. Этим коллегиальный орган отличается от совета директоров, куда могут входить внешние эксперты.
В компаниях с коллегиальным типом управления все важные решения принимаются не единолично руководителем, а в совместном диалоге с управляющей командой, в которую входят руководители всех ключевых функций бизнеса. Этим коллегиальный орган отличается от совета директоров, куда могут входить внешние эксперты.
«Авито» также использует коллегиальность в управлении. Команда топ-менеджеров ведет операционную деятельность без участия гендиректора или акционера. Такая модель управления позволяет компании принимать решения быстрее, чем при иерархической системе.
Иногда компании внедряют только элементы коллегиального управления. Например, для консультаций или генерации идей. Девелопер «Самолет» создал штаб из шести ключевых топ-менеджеров компании. Также в компании есть внутренние «советы экспертов», которые помогают развивать внутренние стартапы. В них входят топ-менеджеры, которые формально не управляют стартапом, но при этом могут предложить идеи, исходя из своей компетенции.
На время предстоящей реструктуризации «Яндекс» также внедрил коллегиальное управление — «Фонд менеджеров». Команда из нескольких руководителей могла применять, например, право вето при принятии решений на собрании акционеров и право номинировать двух из десяти членов совета директоров.
Как устроены коллегиальные органы
Структура и функции коллегиального органа могут быть разными, как и их название. Чаще всего он состоит из группы людей, которые представляют разные функциональные области или бизнес-юниты внутри компании. Генеральный директор в компаниях с коллегиальным управлением, как и все остальные соуправляющие, находится в равноправной позиции с другими участниками коллегиального органа. Но при этом он выполняет роль координатора: организует заседания и обсуждения, способствует достижению общего соглашения по решению задач. Одновременно генеральный директор делит с другими членами коллегиального органа ответственность за выполнение принятых решений и за их последствия.
Деятельность коллегиальных органов регулируется внутренними корпоративными документами.
Риски коллегиального управления
У участников коллегиального органа разные мнения, разные интересы: это почва для конфликтов. Также нужно учитывать, что компромисс и оптимальное решение — это не всегда одно и то же. Это может привести к снижению качества решений, а также растянуть сроки их принятия. Однако все эти риски могут быть нивелированы, если коллегиальный орган организован правильно, а его работа грамотно регламентирована.
Для сохранения качества решений компании устанавливают определенные ограничения для коллегиального органа. «Авито» несколько лет назад начала уходить от решения абсолютно всех вопросов на главной коллегиальной площадке. Компания разделила зоны ответственности и стала прорабатывать решения в различных комитетах (инвестиционный комитет и др.), в которые входят ограниченное количество топ-менеджеров и внешние консультанты, которые компетентны в определенной области.
Также в рамках коллегиального органа важно распределить роли: кто отвечает за формирование повестки, кто — за фасилитаторство, кто за то, чтобы фиксировать все точки зрения и подводить итоги встречи.
Как оценивать работу органа
Основной критерий эффективности — достижение поставленных целей. Это может включать в себя выполнение стратегических планов, достижение финансовых показателей и др.
Для оценки эффективности работы можно проводить ретроспективный и фокусный анализы. Первый позволяет оценить, что получилось, а что нет, и извлечь уроки из прошлого опыта. Фокусный анализ, в свою очередь, помогает сосредоточиться на нюансах — определить, какие направления проседают, как это изменить. Можно проводить оценку «360 градусов» для каждого участника коллегиального органа. Партнеры оценивают друг друга, анализируют результаты запущенных проектов, смотрят, насколько каждый был эффективен. Кроме того, в конце года может быть предусмотрена определенная финансовая мотивация для участников коллегиального органа.
Во «Вкусвилле» мотивация членов совета управляющих напрямую привязана к финансовому результату компании и одинакова для всех участников совета.
Как внедрить коллегиальное управление в своей компании
Шаг 1. Сформируйте команду
Включите в команду топ-менеджеров и руководителей ключевых направлений, выбранных по их опыту и значимости их функций для компании.
Шаг 2. Установите регулярность встреч
Организуйте заседания не реже одного раза в две недели, чтобы оперативно реагировать на изменения и поддерживать непрерывность управления.
Шаг 3. Сформируйте повестку встреч
Обсудите стратегии, инвестиции и управление кризисами. Составьте повестку, включая предложения всех членов коллегиального органа и актуальные потребности компании.
Шаг 4. Примите решения
Добейтесь консенсуса или принимайте решения большинством голосов, если согласие недостижимо. Убедитесь, что каждый участник может высказать свое мнение.
Шаг 5. Определите роль СЕО
Пусть СЕО координирует встречи, формирует повестку и обеспечивает соблюдение процесса принятия решений, а также помогает решать конфликты.
Шаг 6. Распределите ответственность
Назначьте каждому члену коллегиального органа ответственность за определенные аспекты реализации решений.
Шаг 7. Управляйте рисками
Разработайте правила коммуникации, процедуры голосования и урегулирования споров для предотвращения конфликтов и замедления принятия решений. Регулярно проводите тренинги по командной работе для снижения рисков.
Источник: РБК Pro